勅使川原 真衣 おのみず株式会社 代表取締役社長
組織開発専門家

あいまいな職務要件と裁量労働

経営者団体は、より高い賃上げをしない状況をごまかすために、裁量労働制の拡大を訴えることで「働き方改革」をしている「ふり」をしているのではないでしょうか。「ふり」とは、裁量労働制が賃上げや生産性の向上につながるという「ふり」です。

経営者団体は、裁量労働制によって「時間ではなく成果」で測られるようになり、効率的に働いて成果を出せば賃金が上がるかのようにアピールしています。しかし、裁量労働制の拡大で生産性の向上が期待されるといっても、そもそも、何をどの程度、どれくらいの期間で達成するのかが決まっていなければ、生産性や効率性を測ることはできません。日本の場合、雇用契約において職務要件定義がしっかり行われることはほとんどありません。この状態で成果を発揮するためには、即時対応や臨機応変さが求められます。これらは長時間労働と密接に結び付いています。職務要件があいまいな状態での裁量労働制の拡大は、際限のない競争を助長する懸念があります。

働く人に裁量を持たせるといっても、実際に品質管理をしているのは上司です。例えば、上司が「これなんかちょっと違うんだよな」と言ったら、そういうあいまいな指示であっても対応せざるを得ないのが、日本のホワイトカラーです。営業社員への裁量労働制の適用拡大が検討されていますが、相手が取引先ならなおさらです。

こうした状態で裁量労働制を拡大すれば、長時間働いたり、上司の指示に即レスできたりする人が評価される構造が強まる恐れがあります。その結果、賃上げのためにはおのずと長時間労働をせざるを得ず、育児や介護などのケア責任を有する人たちが職場の中心から排除されていくことになりかねません。

問題の背景に潜む能力主義

こうした問題の背景には、日本の能力主義が潜んでいます。なぜなら仕事内容や成果があいまいな状態(ジョブがない状態)は、能力主義が拡大した状態だといえるからです。つまり、何をどこまですればいいのかという基準があいまいな状態は、「何でもできる」という能力主義と密接に結び付いています。だからこそ、ジョブがない状態では、「全人格」的な評価が行われます。

しかし、日本ではほとんどの人が義務教育の段階からその状態に慣れてしまっているため、会社が職務要件を定義せず際限のない成果を求めても、多くの人は、それを自己責任として内面化してしまっています。けれどもこれは個人の問題ではありません。使用者が職務内容や期待される成果を明確にせず、働く人に広範な役割や期待を背負わせていることに問題の本質があるのです。

職務の内容があいまいであれば厳しい要求に食らいついてきた人だけに高い賃金を払うという構造が生まれます。能力主義は働く人同士を競争させながら生き残った人だけに報いることで賃上げをセーブするという側面も持っています。同時に、競争を勝ち抜く人だけに報いるという意味では、ケア責任を有する人を排除する側面も持っています。

本来、会社が従業員にもっと効率的に働いてほしいのならば、何をもって効率が上がったのかという成果の定義から逆算・リバースエンジニアリングをする必要があります。問題なのは何を達成すべきかがあいまいなまま、結果として長時間労働を強いられる構造です。職務定義がしっかりできていれば、裁量労働制のような働き方もありだと思います。しかし現状ではそれらがあいまいなままなので制度の拡大に賛成できません。

今いるメンバーを生かす

私たちは働き方をどう見直していけばよいのでしょうか。まず、仕事内容や職務要件をどう決めるべきかという責任は、企業側にあることを確認する必要があります。その上で企業は、有能な個人を採用できさえすれば優良な組織になれるという幻想を捨てる必要があります。実際、多くの企業では優秀な人材を採用すればうまくいくという考えの下、その人にあいまいな定義の仕事を任せ、うまくいかなければその人が悪いことにして、また次の有能な人を探すというループに陥っています。ただし、自分たちの仕事の任せ方が悪かったと反省することはほとんどありません。

そうしたやり方は、人口増加社会であれば通用したかもしれませんが、今は時代が違います。これからは何でもできる有能な個人を探し当てるのではなく、今いるメンバーに何をどうお願いすれば一番効率的に仕事が回るのかを考える必要があります。組織心理学の視点からいっても、自然体で働ける環境が、最も効率的だということが明らかです。個人がそれぞれの「持ち味」を自然体で発揮できる環境をつくることが重要です。

その点、仕事は料理のようなものです。料理では食材に応じて何をつくるのかを決めていきますが、使用者はその設計を担う料理人なのです。これは企業経営にもいえます。まず、大前提として「自分たちは何をする会社なのか」を決め、その上で現在の人員の強み・弱みを踏まえ、どのような職務や役割に分けるべきかを設計していく。これが日本版のジョブ型だと思います。

地道な調整の積み重ねこそ

職務のあいまい化を防ぐためには、個人や組織のつながりの中で、できることを増やすことが重要です。例えば、長時間働くことでしか貢献を示しにくい状況では、家庭の事情などを抱える人ほど不利になります。だからこそ、働ける時間に制約があったとしても、「こういうことならできます」ということを働く側から会社に伝えたり、会社側も職務要件をしっかり定義した上で期待役割を言語化し、1on1などの場で共有したりすることが大切です。その際、個人で言いにくいことがあれば、労働組合を通じて会社に働きかけることも考えられます。現状では、「個人がうまくできないのは職務要件が定義されていないからだ」と個人が言える環境ではありません。だからこそ労働組合が代わりに交渉する役割が期待されています。例えば、「あの部門の人たちだけ、すごく疲弊しているように見える」。そういった気づきを入り口に業務整理や職務要件を定義していくという取り組みでも構いません。そうした地道な取り組みが職務のあいまい化を防ぐ第一歩になります。

組織開発は地道な調整の積み重ねです。一度にすべてを整えることはできないので、「ここに負荷が集中している」「この組み合わせは機能していない」といった現場の状態を見ながら、小さな改善を積み重ねていきます。一方、現在議論されている裁量労働制の拡大は、職場の改善を個人に丸投げする側面があります。「制度によって一気に変える」のは華々しく見えますが、実際の職場を支えるのは、地道な調整の積み重ねです。制度を変えて有能な個人に任せればうまくいくという幻想を捨て、地道な組織開発を続けることが重要です。