三浦 まり 上智大学教授

──男性中心の労働組合の問題点とは？

労働組合が男性中心であるほど、労働組合は女性が経験する労働問題に鈍感になっていきます。

現に、日本の労働市場では男性と女性の経験が大きく異なり、その違いは労働市場の入り口から出口までずっとあります。例えば入り口。非正規雇用の割合は女性が圧倒的に高い。労働組合は近年、この問題に積極的に取り組んでいますが、動きが鈍かったことは否めません。男性の非正規雇用率が女性より低いことが、その要因の一つと言えるでしょう。

「コース別採用」もそうです。性別役割分業が前提とされ、キャリアを築けるのは男性、そうでないのは女性という現実はいまだにあります。それに対して労働組合はどう対応してきたでしょう。労働問題として捉えず、人事権の問題として対応してきたのではないでしょうか。「コース別採用」そのものを労働問題として問題視する感度が労働組合の中で鈍かったと思います。

総合職として働く女性ももちろんいます。しかし同じ総合職でも男女間での昇進格差がある。これも人事権の問題として扱われ、労働問題として捉えられてきませんでした。

こうした課題の背景には、男性中心の労働組合の感度の鈍さがあります。

──仕組みの上では男女平等になっています。

会社だけではなく、労働組合もそう考えているところに問題の根深さがあります。例えば、正社員だけで比較しても女性の賃金は男性の7割。非正規雇用を含めれば、格差はもっと広がります。この格差の要因は何でしょうか。能力の違いだけで説明することは困難です。しかし、男性中心の労働組合は、「見えない壁」を見ようとしてきませんでした。そこに性差別が潜んでいます。

賃金や雇用形態、昇進のほかにハラスメントでも、労働組合は感度が鈍かったと思います。世界的な流れの中で、日本の労働組合もハラスメント問題に積極的に取り組むようになりましたが、セクハラの問題を労働組合が取り上げてくれないという声をこれまで何度も聞いてきました。女性が直面する問題に対する感度の鈍さを労働組合がどれくらい反省できるかが問われています。

──感度の鈍さが労働組合活動への女性参画にも影響してきました。

自分たちの労働環境改善に役に立たなければ、女性たちがそこで活動するメリットはありません。そこに、労働組合の評価が低いという現状があるのではないでしょうか。労働組合が女性の組織率や活動への参加度合いを向上させたいのであれば、女性に魅力的な組織に変わっていかないといけません。

──労働組合が男性中心のままでいられた理由は？

そこまでの危機感がなかったからではないでしょうか。組織率は低下傾向でも、ルーティンの仕事は忙しく、それ以外の問題に気付きづらかった。でも、攻めの姿勢に変わると発想は変わるはずです。労働組合の認知度をもっと高めるとなれば、今の活動のあり方では限界があります。発想の転換が必要です。

──労働組合がポジティブ・アクションを取ることの意義は？

それまでのやり方を続けていたら、その環境で活動できる人しか組合役員を続けられません。すると、活動できる人のプロフィルに偏りが出てしまいます。例えば、「夜の会議も参加できる」「お酒が飲める」「土日のイベントにも参加できる」。そういう人しか参加できないとなれば、潜在的な組合役員の人材のプールは小さくなるだけです。

ポイントは、女性組合役員の数を一気に増やすことです。ポジティブ・アクションのような措置をなぜ取るかと言えば、組織文化を刷新させるためです。女性組合役員の数を少しずつ増やすだけでは、組織のあり方はなかなか変わりません。また、女性の組合役員が1〜2割しかいないと数の力を持ちづらく、変化もいずれ頭打ちになります。

女性組合役員の数を一気に増やすと、これまでのやり方を変えざるを得ません。数値目標が必要なのはそのためで、まずは最初のステップで3割をめざします。

一気に引き上げるのが難しいのであれば、段階的に増やしていかざるを得ません。その際でも、時間軸を定めて、目標が達成できなければトップが責任を取る気迫を見せることが大切です。組織文化の刷新のためにポジティブ・アクションが必要というポイントを押さえておく必要があります。

──ポジティブ・アクションの意義を共有しておくことが大切になりそうです。

組織文化を刷新し、労働組合運動のスピリットを取り戻すこと。それと女性の労働組合への参画促進は、とてもフィットするテーマです。労働組合が組織文化を見直して、現代に合わせた活動を構築していく。そのことと、労働組合が女性が参画しやすい組合づくりに取り組むことは多くの部分で重なります。この点を押さえておかないと、女性に負担を押し付けるだけで、労働組合の活動も刷新されません。

──ポジティブ・アクションはどのような効果を生みますか？

従来の運動を続ける人たちだけでは組織は変えられません。そこに「異分子」が入ってくることで、組織がかき回され、変化が生まれます。従来いる人たちにとって、それは「文化」が合わず嫌でしょうが、「異分子」が入ってくることで、組織の慣行や前例が見直されます。

育児や介護で時間に制約のある人や、言葉ではっきり伝えないと伝わらない人などが一緒に活動するためにはどうすればいいか。それを工夫することが組織文化の刷新につながります。自分たちのやり方に合わない「異分子」を排除するだけでは、組織は変わりません。それをすることで男性中心の文化が変われば、女性だけではなく、そうした文化を嫌っていた男性も組合活動に参加しやすくなるでしょう。

また、時間制約のある人が増えれば、時間対効果が今より強く問われるようになります。夜の飲み会をやめたり、オンラインのプラットフォームツールを使ったりなど、効率的な情報共有が求められるようになるでしょう。

組合活動の中で時間に関するプライオリティが高くなり、ハラスメントや、世代間コミュニケーションギャップにも敏感になっていくはずです。

──ポジティブ・アクションを進めるために求められることは？

性別役割分業の構造全般を変えないといけません。男性が地域や家庭の下支えをしないと女性は時間を捻出できません。男性が女性の役割をもっと引き受ける。例えば、男性がPTAの役員をもっと引き受けて、PTA改革に乗り出す。保育園の問題を労働組合が積極的に取り上げる。そのようなことをしたら、女性組合員から共感が得られると思います。

それらは一見すると労働組合の活動から離れていると思うかもしれません。でも実はそこに根本的な問題が隠れています。職場の問題だけに目を向けても、背景にある構造的な問題は解決しません。仕組みの上では男女平等になっているという思考停止状態から抜け出し、新思考での運動の展開を期待しています。